Une classification produit au service de la rentabilité

Un diagnostic à 360° pour identifier les dysfonctionnements majeurs : pourquoi la classification produit et la stratégie de pricing limitaient la performance commerciale

Dès la première phase de notre intervention, nous avons mené une analyse approfondie des processus en place. Nous avons identifié deux faiblesses principales :

• Une classification produit trop technique : la nomenclature, organisée autour des spécificités techniques des produits, rendait les offres difficiles à appréhender pour les clients et complexe à présenter pour les équipes commerciales.
• Une stratégie tarifaire trop standardisée : la stratégie de pricing ne reflétait pas suffisamment les variations entre produits, ce qui aboutissait à une uniformisation des prix, quelle que soit la complexité ou les spécificités du produit vendu.

Ces deux éléments contribuaient directement à la baisse de rentabilité, en limitant la capacité de l’entreprise à valoriser ses produits correctement et à justifier les écarts de prix auprès des clients.

Comment nous avons restructuré la classification produit pour mieux répondre aux attentes du marché.

En collaboration avec les équipes internes, nous avons défini les objectifs suivants :

• Revoir la segmentation produit : élaborer une classification claire et orientée client, prenant en compte les configurations produit possibles, leur complexité et leurs usages spécifiques.
• Mettre en place une stratégie tarifaire ajustée : aligner la politique de prix sur cette nouvelle segmentation, avec des recommandations précises pour chaque type de produit et situation commerciale.
• Accompagner le changement : préparer les formations pour les équipes commerciales, revoir le processus de présentation de l'offre et identifier les ajustements IT nécessaires.

Une nouvelle segmentation produit axée sur la valeur client

Pour élaborer cette nouvelle segmentation produit, nous avons suivi une approche combinant analyses quantitatives et qualitatives.

• Nous avons construit une première base de travail à partir d'une analyse statistique de type "cluster" pour identifier les critères les plus corrélées aux niveaux de prix et de marges.
• Ensuite, avec les équipes commerciales et marketing, nous avons identifié les cas d'usages clients et les critères qualitatifs influençant leur décision d'achat. Puis nous avons défini la meilleure façon de les mettre en évidence dans la segmentation produit.
• En parallèle, nous avons analysé les nomenclatures de concurrents et de marchés similaires afin de nous inspirer des meilleurs pratiques identifiées.

Ces travaux ont permi de rendre la nouvelle segmentation à la fois :

• Plus fine : plus de cent segments contre seulement une vingtaine auparavent, ce qui permet d'apporter de la cohérence et de la profondeur à la grille tarifaire et de mieux justifier sa profondeur auprès du client.
• Plus intelligible pour le client : auparavant axée sur les différences techniques des produits, elle met désormais l'accent sur le marché de destination et l'utilisation du produit par le client, rendant ainsi plus explicite le lien avec les besoins spécifiques du client pour un chantier donné.

Elle reflète ainsi mieux la valeur apportée par le produit en fonction de sa configuration ce qui apporte de la cohérence au positionnement prix.

Comment une stratégie de prix sur-mesure a renforcé la compétitivité et la rentabilité.

Avec cette nouvelle segmentation en place, nous avons conçu une stratégie de pricing flexible et adaptée à la diversité des produits. En combinant analyses de données historiques et modélisations d’impact, plusieurs scénarios tarifaires ont été testés, chacun offrant une vision claire des gains potentiels selon le niveau d’agressivité choisi. Cette approche a permis au client de choisir le positionnement optimal en fonction de ses objectifs et de sa tolérance au risque, tout en s'assurant d'une meilleure cohérence des pratiques tarifaires au sein de ses équipes commerciales.

Déploiement et conduite du changement : la clé du succès

Nous avons accompagné notre client dans la mise en œuvre opérationnelle de sa nouvelle nomenclature et de la politique tarifaire associée sur deux pans essentiels :

• L'adaptation des systèmes IT : nous avons identifié les impacts nécessaires sur les systèmes existants pour intégrer les changements de segmentation et de prix.
• La formation des équipes : des sessions de formation spécifiques ont été organisées pour s’assurer que les équipes commerciales maîtrisent la nouvelle stratégie et puissent l’appliquer de manière cohérente.